In einer Bildungslandschaft, die sich in stetigem Wandel befindet, wird die Entwicklung von Führungsnachwuchskräften zunehmend zu einer Schlüsselaufgabe. Die Tochtergesellschaften der Stiftung Berufliche Bildung (SBB) haben mit ihrem Mentoring-Programm ein Format geschaffen, das weit über klassische Personalentwicklung hinausgeht: Es fördert nicht nur Kompetenzen, sondern ermöglicht echte Persönlichkeitsentwicklung – im Dialog zwischen erfahrenen Führungskräften und jungen Talenten.
Lernen im Tandem: Dialog statt Hierarchie
Was das Mentoring-Programm auszeichnet, ist die konsequente Orientierung am Dialogprinzip. Eine Bereichsleiterin und Mentorin im Programm, bringt es auf den Punkt:
„Mentoring, das hört sich ja immer nach Mentor und Mentee an, jemand, der alles weiß, und jemandem, der gar nichts weiß, die Weisheit mit Löffeln zuführt. So sehe ich das nicht, sondern ich habe es als Möglichkeit gesehen zur gemeinsamen Reflektion […] Ich möchte einen Austausch auf Augenhöhe.“
Das Format ist bewusst auf zwölf Monate angelegt. In monatlichen Gesprächen definieren die Tandems Entwicklungsziele, reflektieren Führungsfragen und analysieren reale Herausforderungen. Für viele ist gerade diese langfristige Begleitung ein Schlüssel zum Erfolg.
Haltung statt Rezepte
„Es gibt nicht die zehn Gebote für eine gute Geschäftsführung“, sagt ein Geschäftsführer und Mentor im Programm. „Ich glaube, es hat ganz viel mit Haltung zu tun.“
Sein Fokus liegt darauf, Mentees darin zu unterstützen, eine eigene Führungsmotivation zu entwickeln – nicht als starres Regelwerk, sondern als reflektierte, gelebte Praxis. „Es geht darum, die Führungsrolle zu finden: Was kann ich eigentlich wie vertreten – und wie kann ich mich dabei auch selber noch gut fühlen?“
Das deckt sich mit den Erwartungen vieler Mentees. Themen wie Delegieren, Konfliktlösung, Selbstführung oder der Umgang mit Mehrbelastung stehen regelmäßig im Zentrum. Der Wunsch, eine „eigene und sichere Führungshaltung“ zu entwickeln, zieht sich wie ein roter Faden durch die Anliegen der Nachwuchsführungskräfte.
Mentoring als Resonanzraum
Ein junger Geschäftsführer beschreibt seinen eigenen Bedarf als Mentee offen:
„Ich merke, dass mir an der einen oder anderen Stelle einfach Erfahrung, vielleicht auch Gelassenheit fehlt […] Von daher war mir klar: Ich muss im Rahmen dieses Programms eine gewisse Sicherheit gewinnen, wie ich mich als Geschäftsführer in die Rolle der Hauptverantwortung entwickle.“
Dass ihm dafür ein erfahrener Sparringspartner zur Seite steht, schätzt er besonders. Für ihn steht fest: „Für das Ergebnis des Mentorenprogramms ist das Wichtigste, dass absolute Offenheit und Transparenz untereinander und auch Ehrlichkeit besteht.“ Mentoring wird so zum Resonanzraum, in dem Unsicherheiten nicht versteckt, sondern in Entwicklungspotenziale verwandelt werden können.
Wirkung auf mehreren Ebenen
Das Programm hat Auswirkungen, die weit über das individuelle Tandem hinausreichen. Einer der Mentoren sieht darin eine strategische Wirkung: „Ich glaube, es hat auf jeden Fall den Aspekt, dass wir uns untereinander besser kennenlernen, was die Möglichkeit für Kooperationen auch in der Zukunft deutlich verbessert. Alle beobachten eine kollektive Wirkung: „Das ist ein Haupteffekt dieses Mentoringprogramms, dass es tatsächlich ein gemeinsames Gefühl oder ein gemeinsames Verständnis von Führung geben wird.“
Fazit: Führungskompetenz wächst im Austausch
Das Mentoring-Programm ist mehr als ein Trainingsangebot – es ist eine Einladung zum Perspektivwechsel, zur Selbstklärung und zur kollegialen Weiterentwicklung. Es lebt von Vertrauen, Offenheit und dem Willen, sich auf Veränderung einzulassen.
Für junge Führungskräfte bietet es die Chance, nicht nur Techniken zu erlernen, sondern Haltungen zu entwickeln. Für die erfahrenen Mentoren ist es die Gelegenheit, Wissen weiterzugeben und selbst dazuzulernen. Und für die Organisation ist es ein Schlüssel, um eine kohärente Führungskultur zu etablieren – auf Augenhöhe und mit Weitblick.
Zitat eines Mentors: „Es bringt so eine andere Transparenz rein – was ist uns eigentlich wichtig? Wohin wollen wir führen? Im Grunde geht es um die Unternehmens-DNA.“